【運聯研究】標準服務,成本為王

【運聯研究】標準服務,成本為王

中美快遞行業對比

眾所周知,美國快遞的行業集中度很高,CR3已經超過了90%,三大快遞企業UPS、FedEX、USPS幾乎壟斷了整個市場。

2018年UPS收入4977億元(人民幣,下同)、市值6046億元,FedEx收入4537億元、市值2955億元,遠超中國各快遞企業。在普遍認知中,無論是運營還是成本控制,美國都優於中國。然而,實際上中國快遞行業整體水平早已超過美國。

1.1 業務量早已三倍於美國

2018年,我國快遞業務量達507億件,同比增長26.6%;美國156億件,同比增長5.5%。我國快遞行業業務量已達美國3倍之多,增速是美國的5倍。電商巨額的訂單量帶來了快遞成本的下降,特別是邊際成本;同時快遞成本的下降也反作用於電商的發展,增加快遞單量的需求,成就了我國電商、快遞的雙發展。由此來看,「美國快遞發展水平領先於中國快遞」這一認知實際上早已被推翻。

1.2 運營突出

我國快遞企業的運營能力十分突出,無論是運作效率、科技技術,還是出勤率方面,都已優於美國。

1)運作優勢明顯,時效快

美國快遞企業中,UPS和FedEx主要負責電商件的干線長距離運輸以及轉運。由於其下沉能力不足,最後一公里往往嫁接在郵政的配送網絡之上,由USPS負責配送,因此貨物交接中的環節流程繁瑣,導致時效不高,配送效率較低。

而我國的快遞企業都擁有各自最後一公里配送網絡,幾乎不存在交叉配送等問題,時效已經從4天縮短到3天以內,目前還正在向「全球72小時、全國24小時」的時效目標努力。

2)科技應用大幅度領先美國,效率提昇明顯

近年來,物流周邊輔助行業發展迅速,最前沿的科技已經普遍應用到了快遞企業中。據悉,各家快遞企業的科技研發人員已接近千人。

目前,各家快遞企業的轉運中心,無論是自建設備或是與第三方企業合作佈局,自動化水平都得到了很好的發展,有效地降低了企業的人力成本。而反觀美國,近兩年快遞行業發展平穩,自動化水平也未得到高效發展,因此分撥效率已逐漸落後於中國。

3)出勤率高

在美國,絕大部分物流公司在周末都是不上班的。如果客戶需要周末派送服務,則需要支付額外的增值費。這是因為在美國,週末加班的人力成本十分高昂。這種制度直接延長了服務時長,對電商訂單量的影響極大。

而在國內,為了獲得更多的業務量,不管是通達系還是順豐、郵政,週末必然是上班的,而且不收取任何額外的費用。整體而言,出勤率極高。

1.3 商流潛力大

在美國,B2C的電商模式獲得了很好的發展。亞馬遜對物流過程進行了優化,解決了美國快遞最後一公里的配送難題。但在國內這種問題並不存在,倉配模式只是縮短了貨物到消費者手中的時間,隨之而來的巨大成本卻得不到解決。

美國的C2C模式發展得不是很好,eBay等平台依舊停留在以客戶為中心的傳統電商平台,並沒有考慮到後續的物流體驗,所以停滯不前。而國內消費者更注重價格的高低,其巨大的消費能力拉動了整個C2C模式的爆發,阿里巴巴的GMV在2018年達到了57300億元之多,超過了亞馬遜和eBay的總和。

電商行業成本為王

國內兩大電商平台的競爭,不僅是平台模式與自營模式的競爭,也是網絡型快遞與倉配型快遞的競爭。

2.1 市場偏向C2C模式電商

商流決定物流。從阿里的C2C模式發展出來的網絡型快遞,已經佔據快遞市場的絕大部分份額。 2018年,頭部的CR8中沒有一家做的是倉配型快遞。雖然京東自營的物流體系,擁有更好的時效與服務體驗,但市場對於快遞的選擇依然是成本導向,成本才是物流企業發展的核心。

從京東近幾年的表現來看,京東自營的GMV份額與增速都越來越低;而京東POP業務的GMV份額逐年升高,2018年達到自營業務的3倍之多。相比之下,雖然不能直接說明京東自營物流的問題,但自營型電商的發展空間確實越來越小,高服務質量帶來的巨大成本壓力以及C2C電商的擠壓,使得其發展緩慢。

2.2 C2C電商如何降低成本

C2C電商的低成本模式被市場所選擇,其主打的商品一般都是價格較低的小件消耗日用品,以量為主。平台上的POP商家的貨物單價以及物流成本較低,直接通過通達系或其他網絡型快遞發貨給消費者,平台無須承擔建倉成本及運營成本。

相對而言,前置倉模式的自營平台則需要承擔建倉以及運營的成本壓力,在貨量不充足的情況下,其自建物流也無法獲得有效盈利。

2.3 C2C電商平台自帶物流特點

相較於自營電商的倉配物流,網絡型快遞不控貨,因此其物流服務穩定性略差。例如,POP的商家出貨能力和發貨信息不夠穩定,快遞企業前端接貨時效性較差等。雖然C2C模式合作的網絡型快遞不穩定,但這種物流運營模式正是基於其商業模式來的,其物流成本已經比倉配型電商低得多。

服務與成本

3.1 服務固然重要,成本是核心

近年來,隨著物流行業差異化逐漸縮小,物流企業紛紛轉向專業化、精細化服務。然而,在服務達標的基礎上,成本控制也十分重要。

以快遞為例,早在2005年以前順豐就已達到一百萬票的業務量,當時的通達系的每家企業則僅僅只有十幾萬票,中通甚至未到十萬。但是機會也轉瞬即逝,選擇純自營的順豐並沒有坐穩行業龍頭位置,隨著電商的快速發展,其業務量逐漸落後。所以,順豐其實可以通過控制自身業務成本建立壁壘,將通達系企業遠遠拋在身後。

3.2 服務質量可逆,成本結構不可逆

快遞企業可以通過各方面的調整以提高服務質量,但隨之而來的是巨大的成本壓力。企業的運作模式決定了成本結構的不可逆,只有不斷地發展獲得增量,才可以彌補高質量的服務帶來的高成本。

另一方面,如果企業強行更改了成本結構,那麼整個企業的組織架構可能都將發生變化。好不容易經歷市場考驗存活到當下,可能因為一次成本結構的調整就淘汰出局。

3.3 成本優勢將會讓頭部持續集中

目前,國內快遞企業盈利水平普遍較好。在這個基礎上掌握成本方針,就是掌握了是生存下來的關鍵。 5月,國內快遞價格繼續加速下跌,接下來價格戰或將繼續進行。對於將成本管控水平已經精確到了厘的中通和韻達來說,可以憑藉各自的優勢逐漸拉開與申通、圓通的差距。

首先,在貨量充足的雙邊線路,快遞企業可以將其線路自營;而在貨量不夠充足的單邊線路,可以將車輛進行外包。

其次,買地建園也是一種很好的降成本方式。不僅可以提升企業對中轉場的管控,提升中轉效率,還能從土地增值中獲取收益。

此外,對自動化設備的投入,也是一種提升中轉效率,從而降低運營成本的手段。比如,通過自主研發設備,中通將分揀成本降低到了0.38元/票。 2018年中通獲得了43.99億元的利潤,其強大的成本管控能力助推其脫穎而出,獲得快速成長。

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